Увод

Неки младић је тражио доброг менаџера који ће радити са њим и учити од њега. Разговарао је с менаџерима из целог света, али изнова и изнова се уверио да постоје тешки менаџери чије организације цветају, али људи који раде у њима пате и мекани менаџери чији су подређени срећни, али организације трпе.

А онда је једног дана чуо за једносатног менаџера и отишао у своју компанију да разговара о његовом начину управљања. Даљња приповијест је сачињена у облику разговора младића и једноминутног менаџера и његових запослених.

Главне идеје су следеће.

Одредите један минут

Ако тражите запослене у организацији да наведеју циљеве својих активности, а затим питате њихове вође о истим циљевима, највероватније, добијате две потпуно различите листе. То је због чињенице да људи не знају довољно добро шта се од њих очекује. Таква контрола је као куглање са повезом преко очију - никад се не зна где су игле, а поготке можете процењивати само звуком, све док шеф не каже резултате.

Главни мотиватор су повратне информације. Људи воле да знају где, како и како се успешно крећу.Због тога је важно да се унапред дефинише шта је рад сваког запосленог и његова квалитетна примена.

Да бисте то учинили, можете користити картице на којима запослени после или током разговора са руководиоцем напише циљ и план за његово постизање са највише 250 речи. Копије ове картице остају код запосленог и извођача радова. Тада ће сваки од њих моћи да га прочита и освежи за један минут, као и да прати процес. Извођаче се охрабрује да дневно читају карте и прате њихов напредак ка циљу.

Књига такође укључује правило 20/80. У овом случају, да би се смањили трошкови рада за такав опис циљева, предлаже се да се узме у обзир да се 80% најважнијих резултата постигне када се постигне 20% циљева, и фокусира се на ових 20%.

Дајте једну минуту похвале

Обично руководиоци презиру своје запослене због онога што чине погрешно. Тако је њима лакше да се покажу. Стога је идеја да се ухвате запослени на ономе што раде правилно прилично занимљива. Дно црта је да ако презирате своје запослене, они разумеју како то не учинити, али они не разумију како то да ураде. А ако се похвалите, они онда разумију да се крећу у правом смеру и постепено се развијају.

У књизи је оправданост похвале за учење наведена у неколико примјера. Један од њих је и делфин који може прескочити конопац испружен у ваздуху. Наравно, делфини не знају како то учинити од рођења. Они су једноставно награђени (на пример, риба) за постепено тренирање.Прво због чињенице да ће пловити преко ужади положене на дну базена. Тада се конопац мало подиже, а делфин се додељује само ако плива преко конопа. И тако све док се конопац не повуче преко воде и делфин не научи да скаче кроз њега.

Оно што менаџери обично раде са запосленима подсећа не само на очекивање да ће делфин одмах прескочити конопац испружен изнад воде, већ и на његово периодично кажњавање електричним ударом да не би скакао.

Похвала је предложена на следећи начин. Не чекајте док запослени не почне савршено да обавља сав посао од и до. Нађите добро урађено дело и похвалите га. То се мора учинити лично, одмах након довршетка задатка.

Прво јасно објасните шта је тачно добро урађено, како ћете на тај начин помоћи организацији и запосленима, а затим направите паузу да се запослени осећа колико сте задовољни, а затим покушајте да га подстакнете да постигне још веће резултате. У исто време, препоручује се успостављање контакта са неком особом - додиривање, руковање итд.

Запослени треба прецизно похвалити њихов рад, чак и ако ствари не иду добро у другим областима. Напомиње се да није потребно стално хвалити, с временом се запослени навикавају да сами примећују своја достигнућа и хвале се.

Укор један минут

Други важан део су једнодневни укора. Али истовремено је битно да се не повреди достојанство радника, да се не напада његова личност, већ да се критикује његов специфичан чин.

Укора се предлаже на следећи начин. Унапред упозорите особу да намеравате да јасно изразите свој рад. Важно је да то учините одмах, а не да гомилате емоције - тада тврдње изгледају поштеније и разумљивије.

Као што је случај са похвалама, требате одмах да приговарате, лично - проверите чињенице, јасно разговарајте о ономе што вам није пријатно, одржавајте визуелни и / или тактилни контакт, а такође паузирате како би особа осетила ваше речи. Након тога, подређеног схвати да га поштујете и цените, а једини разлог за укор је досадно недолично понашање, које би лако могао избећи. Након овога, боље је не сећати се укора - кад је завршен, завршен је заувек.

Битно је прво критиковати, а затим и хвалити. Ако радите супротно, ефекат вероватно неће бити постигнут. Важно је и да особи дате осећај да је ваш укор више забринут него за приговор.

Наравно, једноминутна контрола је пре метафора. Понекад ти задаци могу трајати и дуже. Али ова метафора сугерише да управљање људима није толико сложено и дуготрајно колико многи мисле.

Поред три наведене идеје, књига садржи још неколико вредних мисли. Дајемо их одвојено.

• Пустите људе да раде сами, не покушавајте да се упустите у њихове послове док не затраже вашу помоћ.
• Научите запослене да сами решавају проблеме. Након што то учините једном, убудуће ћете им моћи пренијети део свог посла.
• Важна је не само количина, већ и квалитет рада.
• Људи који се осећају добро постижу добре резултате.
• Одвојите неколико минута дневно како бисте се суочили са људима које контролишете. Морате схватити да су вам главни ресурси.

Вреди напоменути да су описане методе универзалне и да се налазе у многим сличним књигама, на пример, у препорукама за одгајање деце.