Не постоји научно објашњење за успех компаније
Сваки менаџер тражи Свети Грал - идеју или метод који дефинише пут ка успеху. Покушаји да се објасни шта пословање чини успешним, идентификују разлоге који често не зависе од науке, већ од псеудознаности.
Научни процес експериментима одређује истину, а псеудознаност се ослања на случајеве и податке, чија се истинитост или лажност не могу доказати.
Пример. Астрологија је псеудознаност која тврди да се будућност човека може предвидети од звезда.
Али због природе посла, тешко је бити строго научан или спроводити ефикасне експерименте.
Пример. Ако две компаније примените различите стратегије, њихово упоређивање мало ће рећи о разлозима успеха или неуспеха.
Тешко је научно одредити које пословне стратегије воде ка успеху или пропасти. А кад пословни аналитичари или новинари покушају да објасне успех компаније, они једноставно описују њене тренутне активности.
Пример. Швајцарско-шведска индустријска компанија АББ некада се сматрала једном од најуспешнијих у Европи. Тајна успеха, како је писао Финанциал Тимес, била је у прогресивној организационој структури и корпоративној стратегији компаније. А 2005. године, када је компанија скоро банкротирала, то су објаснили из истих разлога.
Будући да су разлози за успех компаније једноставно извештаји о њеним тренутним активностима, они се не могу сматрати тачним показатељима шта јој доноси добит.
Метода за утврђивање успеха компаније нарушава "хало ефекат"
Хало ефекат је предрасуда која смањује когнитивни дисонанцу.
Пример. Наставник послушног ученика сматра паметнијим и пријатељскијим од осталих ученика у разреду.
Когнитивна дисонанца је стање ума које карактеришу сукобљене мисли или уверења. Док људи теже логичким уверењима, они покушавају да избегну такав несклад.
Тешко је анализирати неколико квалитета особе или предмета одједном, па их често комбинујемо.
Пример. Учитељица је сугерисала да послушно дете треба да буде паметно и љубазно. Често бирамо најочитију особину нечега и ширимо своје мишљење о томе на друге. Стога се у интервјуима кандидати који су атрактивнијег изгледа често сматрају компетентнијима, чак и ако се њихови одговори не разликују од осталих. Хало ефекат чини да руководилац људских ресурса комбинује процену изгледа кандидата и његове професионалне способности.
Аналитичари који утврђују разлоге успеха компаније такође трпе због хало ефекта. Ако је компанија профитабилна и има добре перформансе, остали аспекти ће јој такође бити оцењени изнад просека.
Пример. Финанциал Тимес често извештава да успешна предузећа имају одличне људске ресурсе или иновативне корпоративне културе. Али често нису ништа бољи од компанија које имају финансијске тешкоће.
Потребно је темељито истраживање да би се проценила рад компаније како би се избегла когнитивна пристрасност. Али да ли је то могуће?
Истраживање компаније укључује когнитивне пристраности и погрешне закључке
Иако је пословна литература углавном корисна, велики део је написан под утицајем когнитивних пристрасности. Чак и ако су научници опрезни према својим предрасудама склони хало ефекту, онда би остало требало да буде “сигурно”.
Хало ефекат можете избећи тако што ћете бити сигурни да су испитиване променљиве независне и мере различите факторе.
Пример. Морате сазнати да ли корисничка услуга доводи до повећаних пословних перформанси.Али две променљиве мере исту ствар, а резултат је хало ефекат (као што је случај са атрактивношћу и компетентношћу).
Поред независних варијабли, постоје и друге предрасуде које воде погрешним закључцима, на пример, мишљење да је међузависност једнака узрочној вези.
Пример. Вође успешних компанија често су духа јачег карактера. Али да ли је предузеће успешно јер су менаџери срећни? Или је стварно обрнуто?
Друга уобичајена предрасуда је илузија појединачних објашњења.
Чак и темељно истраживање које испитује проблеме и узрочно-посљедичне везе и хало ефекта постаје плијеном илузије изолираних објашњења.
Пример. Студија Универзитета у Делаверу открила је да друштвена одговорност предузећа (ЦСР) може представљати до 40% финансијских колебања компаније. Изјава је нелогична, јер нас чини да се ДОП односи на алтруистичке, а не комерцијалне аспекте компаније. Међутим, ДОП је тако уско повезан са другим факторима који утичу на финансијске перформансе (менаџмент, тржишна оријентација
Бестселлерс често дају псеудо-научне закључке за практичне савете.
Саветници и пословни аналитичари објављују водиче за успех још од 1970-их.
1982. године књигу „У потрази за савршенством“ објавио је пар консултаната из МцКинсеи Цонсултинга, који су идентификовали осам метода најуспешнијих америчких компанија (неке од њих су ускоро банкротирале). Овај приручник је одмах постао бестселер у Сједињеним Државама. Такође су смислили неколико „буззворд-ова“ (апсурдно бесмислене речи), стварајући тенденцију коју аутори таквих књига прате и данас.
Аутори су тврдили да су изабрали најбоље америчке компаније кроз „систематски, логичан и објективан“ процес. Обухватало је истраживање менаџера и идентификовање заједничких карактеристика предузећа. Студија је довела до осам принципа успеха, као што су „ближи купцу“ и „продуктивност кроз људе“. Само две године након објављивања, 14 ових „изузетних“ компанија доживело је нагли пад продуктивности.
Упоређујући само најуспешније компаније, МцКинсеиови консултанти направили су озбиљну грешку: створили су илузију проналаска везе између победничких објеката.
Обично грешимо када свој избор темељимо на жељеном резултату.
Пример. Желите да знате разлог повећања крвног притиска. Да бисте учествовали у студији, бирате групу људи који пате од ове болести. Са таквим избором никада нећете доћи до правог закључка. Само упоређивањем субјеката са ниским и високим крвним притиском открит ћете разлог проблема.
Од потраге за изврсношћу, многе друге књиге чиниле су "формулу за успех" у пословању. Али с времена на време, сваки од аутора дошао је до закључака погрешним методама.
Руководиоце компанија више занима узбудљива животна прича него прави научни приступ.
Упркос погрешној методологији, пословни водичи налазе се на листи бестселера. Пословна помагала која садрже уверљиве слике, гласније изјаве и светлије метафоре продају се боље од својих колега.
Размотрите неколико популарних књига да бисте разумели ову ситуацију.
„У потрази за савршенством“ и књига Јима Цоллинса „Од доброг ка великом“ постали су бестселери у то време и имају много тога заједничког. Обе садрже упечатљиве изразе или наводе стратешких стилова "јежева" и "лисица". Слични изрази чули су се широм индустрије, описујући нематеријалне аспекте пословног живота.
У исто вријеме, користи су готово идентичне у значењу (на примјер, „Формула одрживог пословног успјеха 4 + 2“.Оно што (заиста) делује „Виллиам Јоице, Нитин Нориа и Бруце Роберсон) постало је осредње публикације.
У последњим књигама нема слика. Не садрже толико светлих, надахњујућих прича о пословном животу, а написане су заједничким језиком који користи изразе „структура“, „стратегија“ и „пословна култура“.
Односно, псеудознанствене приче надахњују људе више него чисту науку. Помна истраживања немају драматичну конотацију животних прича.
Пример. Студија Универзитета у Чикагу показала је да се у компанији која користи одређени стил управљања, продуктивност може повећати за четири процента. Ова студија је научно поткријепљена, али њен резултат бледи у поређењу са 40% које је обећао аутор књиге „Од добра до велике“.
За менаџере, истраживање просечног раста међу стотинама компанија је досадно. Потребне су им идеје које могу лако применити у сопственој ситуацији.
Пример. Менаџери су више заинтересовани да знају да ће универзални стил управљања довести до повећања добити од 10%, а не да је 500 менаџера постигло смањење од 5% у несрећама људи током 10 година.
Ако толико компанија, менаџера и пословних гуруа дубоко греши, постоје ли савети који заиста воде ка пословном успеху?
Не постоји гаранција за успех, али одређени приступи ће вам помоћи да усмерите посао у правом смеру.
Не постоји „магична формула“ за успех - пословни учинак је сувише непредвидив. А опсесија проналажењем такве формуле одвлачи нас од кључних тачака - стратегије и извршења - које заиста утичу на перформансе.
Стратегија
Избор пословне стратегије носи велики ризик, јер не можете бити сигурни у резултате. Али треба донети одлуку, јер је стратегија критична за пословне резултате.
Већина пословних именика само наговештава важност стратегије баналним саветима: „Стратегија треба да буде јасна и јасно артикулисана“.
Будући да тржиште и врста производа играју важну улогу, јасноћа стратегије није толико битна колико је релевантна за циљ компаније.
Пример. Стратегија експанзије у пренасиченој индустрији довешће компанију до пада, чак и ако је „јасно артикулирана“.
Извршење
Начин на који се спроводи акциони план је кључни показатељ перформанси. За разлику од стратегије, извршење је мање ризична варијабла, јер укључује факторе под контролом компаније, као што је време производње.
Руководиоци предузећа често једноставно кажу подређенима да „морају боље да спроведу стратегију“. Такав савет је бескористан. То је попут речи: „Хајде да боље радимо свој посао.“ Неопходно је посебно одредити шта би требало да ради боље.
Пример. „Смањите време испоруке“ је кориснија упутства која ће помоћи компанији да оствари свој стратешки циљ побољшања квалитета услуге купцима.
Иако стратегија и извршење одређују ефикасност, они такође нису Свети Грал успеха.
Управљање предузећем укључује ризик
Иако пословне метрике нису случајне, срећа често одређује успех компаније. Схватајући да пословни учинак зависи од многих ствари изван наше контроле, ослобађамо се таквих илузија као што је илузија организационе физике.
Илузија организационе физике представља заблуду да су пословни резултати подложни непроменљивим законима сличним законима природе. Менаџери су сигурни да би њихови поступци требало да имају предвидљиве резултате, а одређени приступ гарантује успех.
Истина је да је посао нераскидиво повезан са ризиком: за успех су потребне одговарајуће околности и добра срећа.
Не би требало да одаберете стратегију, имајући у виду да ће она сигурно довести до успеха. Боље је одабрати стратегију која ће пружити најбољу комбинацију околности за успех.
Пример.Руководиоци инвестицијске банке Голдман Сацхс знају да ће се срећа једног дана одбити, али они преузимају огромне ризике, смањујући вероватноћу да њихова улагања неће донети резултате. Када банка пропадне, компанија сматра да ово није грешка менаџмента, већ природна компонента успеха.
Намерни ризици су фактор успеха многих великих компанија.
Пример. Оснивач Интела, Анди Грове, преузео је велики ризик и успео је да обнови компанију неколико пута како би напредовао од конкуренције и одржао профитабилност. Интел је започео производњу полуводича, а затим се заузео за микропроцесоре и сада производи разне чипсете и софтвер. Грове верује да је компанија спремна тестирати судбину, на основу оправданих ризика, јер је то саставни део његовог успеха. Данас је Интел једна од највећих америчких компанија са зарадом од 52,7 милијарди долара.
Не заборавите да је посао ризик и да вас неће заслепити привлачне илузије. Преузећете намерне ризике водећи пословање ка успеху.
Најважнија ствар
Безброј пословних гуруа тврди да имају магичну формулу која гарантује успех, али њихове књиге су пуне методолошких грешака. Долазећи до атрактивних закључака, аутори ових књига доводе читатеља у заблуду. Не постоји „рецепт“ за успех. Само пажљиво стратешко планирање и прецизно извршење ће вам помоћи.
Одвојене променљиве да бисте избегли Хало ефекат
Ако нешто истражујете или анализирате, одвојите променљиве које желите да проучите.
Пример. Да бисте открили да ли шеф одељења добро ради, анализирајте његов приступ управљању, повратне информације од подређених и колега и продуктивност одељења.
Затим се уверите да променљиве не утичу једна на другу.
Пример. Ако установите да су прегледи позитивни, ови подаци се не би требали комбиновати са ниском продуктивношћу одељења како не би утицали на анализу.
"Ефекат хало" евоцира пословне илузије. Пазите на њих
Навикли смо да компанији која је постигла успех приписујемо искључиво позитивне квалитете. Веровање у ове илузије уверава менаџера, пружа образложење за већ донете одлуке. Због тога се реалност увелико поједностављује и непрестани захтеви мењања технологија, тржишта и потрошача се игноришу.
